Corazón de La Teja, barrio obrero si los hay. En la esquina de las calles Real y Laureles, a una cuadra de la eterna Carlos María Ramírez, hay una chimenea furiosa y un enorme tanque blanco en un quinto piso. Dentro del tanque se mueven partículas del único jabón en polvo producido en Uruguay, que hasta hace un rato era una pasta. La chimenea despide el excedente de aire caliente necesario para fabricarlo. En lo que queda de este edificio, que mientras brilló fue un ícono del barrio –si es que aún no lo es–, diez trabajadores se las arreglan para sostener una cooperativa, conviven con lo que queda de las otras áreas de producción de la antigua Bão, y le alquilan al dueño la planta para producir. Para llegar al sector que ocupa la cooperativa hay que franquear una puerta que pertenece a la compañía y que atiende amablemente Alicia, la secretaria, que trabaja desde hace muchos años en Bão. Después de recorrer algunos pasillos aparece la puerta de entrada al espacio autogestionado por los trabajadores; todo el resto del local es de la empresa. “Es atípico”, dice Díber Rodríguez, presidente de la cooperativa.
PERIPLO. La empresa Bão funciona desde 1863, fue pionera, y durante mucho tiempo dominó el rubro. Produjo, entre otros, el afamado jabón Astral, y se volvió una marca reconocida a nivel nacional. Llegó a contar con bastante más de mil empleados. Tuvo también un sindicato fuerte que en los tardíos sesenta integró la Tendencia Combativa, movimiento de agrupaciones de izquierda que reunió entre otros a los tupamaros y a la Federación Anarquista Uruguaya (Fau), así como a varios sindicatos.
“Una, dos, tres cuatro, cinco, seis, cerca de siete manzanas”, cuenta Fausto, cooperativista, señalando con el dedo al vacío y refiriéndose al espacio que supo ocupar la fábrica. Los problemas de la Bão empezaron mucho después. En 1994 la compañía vendió sus principales marcas a Colgate Palmolive, entre ellas Astral, y acordó producirlas en exclusiva para la multinacional. Esto fue así hasta el año 1999. “Colgate Palmolive decidió no producir más y traer todo de Brasil. Entonces empezó el periplo de Bão para mantenerse trabajando sin sus principales marcas”, cuenta Raúl, también cooperativista. Díber y Raúl van hilando los recuerdos. “Entre 2005 y 2006 varió muchísimo el precio del sebo, que se exporta para producir biodiesel. De 200 dólares la tonelada pasó a cerca de 300, y en un año y medio a 1.000, 1.100 dólares la tonelada.” (El sebo es fundamental para la producción de jabón.) Resultado: trabajadores al seguro de paro, y la empresa a buscar inversores. La compró el dueño actual, Eduardo Calacha, que en ese momento le vendía sebo a la Bão. La condición fue mantener los puestos de trabajo y las condiciones laborales. En aquel momento, año 2006, en la planta trabajaban unas 30 personas. “Desde entonces el número de trabajadores empezó a bajar, básicamente por jubilaciones. La característica del trabajador de Bão era ser veterano. Así fuimos quedando estos diez que estamos ahora”, dice Raúl. Ocuparon la fábrica desde el 14 de setiembre hasta el 11 de diciembre de 2007, “en defensa de que no hubiera ningún vaciamiento, viendo cómo se mantenían las fuentes de trabajo. Hicimos una asamblea permanente en el lugar de trabajo. Permitíamos el libre acceso a las oficinas, y lo que hiciera falta. Pero estábamos cuidando. En alerta”. El 11 de diciembre se firmó el convenio colectivo en la planta. Pero volver a tomar el mercado no fue fácil para la empresa. Raúl plantea una discrepancia: “La idea fue empezar a trabajar en jabonería. De enero o febrero, cuando entramos los primeros, hasta octubre, se pasó sin producir. No había mucho apuro, nos decían entonces: vamos a pintar, arreglar. Nosotros creíamos que había que mantener y reparar, pero produciendo”. El empresario siguió pagando los salarios, aunque según los trabajadores la producción no daba para hacerlo. Pero en 2010 fueron otra vez al seguro de paro. No había trabajo para todos. Negociaron que fuera rotativo, dos meses unos, a los dos meses otros. Ese mismo año se formó una mesa de negociación integrada por los ministerios de Trabajo e Industria, la empresa, el Sindicato de Trabajadores de la Industria Química (Stiq), y los trabajadores de la Bão, con el objetivo de alcanzar el “punto de equilibrio” que necesitaba la empresa para subsistir. Para el sindicato la mesa de negociación no dio mucho resultado, pero más allá de eso, hasta principios de 2013 la empresa fue aumentando la producción, y estaba llegando casi al punto de equilibrio. En ese momento ocurrieron dos cosas, en primer lugar se fue el gerente que estaba a cargo, y Calacha tomó las riendas de la empresa. Por otro lado, por adeudos de la empresa, en agosto el Banco República remató dos manzanas del predio. Luego del remate, la manzana productiva –que utilizan hoy los trabajadores– quedó libre de deuda, y un remanente de dinero debía llegar al empresario, que con ese dinero prometió, entre otras cosas, saldar la deuda salarial con los empleados. Por demoras en el proceso judicial ese dinero aún no se ha liquidado. Durante este proceso de discusión, que había empezado en agosto de 2013, la producción se paró. La empresa se quedó sin capital y se empezaron a perder los clientes. “Si se pagaban los salarios no se producía, si se producía no se pagaban salarios. La empresa se fue endeudando con los proveedores, incumpliendo con los clientes, que empezaron a buscar otros proveedores, básicamente productos importados. La situación se volvió caótica”, recuerda Raúl. Luego sucedieron algunos hechos tan curiosos como interesantes. A fines de 2013, con una deuda salarial importante por parte de Bão, el Stiq le propone a la empresa pagar los salarios de los trabajadores. ¿Cómo? Comprándole anticipadamente 300 bolsas de cinco quilos de jabón. Ese dinero la empresa no lo tocaría, llegaría directo a los trabajadores, que lo distribuirían como salario. La propuesta fue aceptada y los trabajadores cobraron su salario. Luego el Stiq en un plenario convocó a sus afiliados a comprar las bolsas de jabón para que el sindicato pudiera recuperar el dinero de los salarios de la Bão. El objetivo no sólo se logró, sino que fue ampliado: los trabajadores pidieron más bolsas, las vendieron a los almacenes de sus barrios, y el proceso se repitió varias veces, formando una red de comercio irregular pero solidaria. “Esto nos dio la perspectiva de que había un lugar en el mercado al que podíamos llegar. Que el producto era bueno, que el precio podía llegar a ser bueno, pero que había que pensar cómo llegar”, explica Díber. Pero las dificultades no desaparecieron de un día para el otro, ni se irán. A principios de 2014 surgió la posibilidad de una venta, pero la empresa no tenía capital para producir. Otra vez la pregunta: ¿qué hace falta para que Bão produzca? La respuesta: 30 mil dólares. El Stiq apuesta de nuevo: le presta el dinero a la empresa con el compromiso de una pronta devolución. El dinero se le devuelve. “Entonces nosotros entramos a ver que hay un sistema donde los montos necesarios para producir no son muy elevados, aunque para cualquiera de nosotros sean un disparate, no son cifras tan exageradas para poder hacer andar una planta.” Los trabajadores empezaron a hacerse cargo de la organización del trabajo y la producción. El diálogo con el antiguo patrón ha sido y es fluido. De esas conversaciones empezó a surgir la idea de armar una cooperativa. Empresarios y trabajadores querían y quieren la planta abierta y produciendo. Los trabajadores iban todos los días igual, a pesar de que no hubiera producción, y se les reconocían todos los jornales. “Eso generaba una deuda que si no había producción era incobrable. Y aparte llega un punto en el que tampoco es muy reclamable desde el punto de vista ético. Veníamos pero no estábamos trabajando.” Acordaron que a partir de enero de este año no iban a generar más deuda salarial: pasaron a licencia sin goce de sueldo, pero pidieron la oportunidad de trabajar y generar su propio salario, que les dejaran a disposición la planta de jabones en polvo. Eso lo acordaron en la Dirección Nacional de Trabajo mientras negociaban el arrendamiento. La negociación fue bastante más dura de lo que esperaban, pero se pusieron de acuerdo en una cifra de alquiler y una forma de pago, que contempla que si la producción no alcanza niveles de rentabilidad suficientes pueden pagar una parte en jabón en polvo. Además la cooperativa suministra la mano de obra necesaria para el manejo de la maquinaria en los sectores de la fábrica que mantiene Bão. Hoy están muy cerca –la fecha tentativa es el martes 18 de agosto– de firmar un convenio colectivo con la empresa y el Stiq. En la letra tratan de explicar esta forma curiosa de coexistencia de dos formas de organización en una misma fábrica, y dicen: “Sindicato y empresarios llegamos de forma innovadora a este acuerdo”.
VIAJE NUEVO. “Mi cabeza ha cambiado. Antes era marcar tarjeta, venir, producir e irme. Ahora mi cabeza es pensar si el dólar está alto o está bajo, si Astori o Bergara dicen tal o cual cosa. Si entra la materia prima más barata o más cara, las horas de producción, las horas-hombre, el gasto de agua, el gasto de luz. No soy patrón, pero tuve que cambiar la cabeza”, dice Fausto, moreno, sonrisa ancha. Tiene 54 años –podría tener diez menos según su aspecto– y trabaja hace 35 en Bão. Ya está con ganas de irse. Esta mañana tiene que trabajar en unos tanques de la empresa, donde no se autogestionan los trabajadores. Pero habla de donde sí lo hacen: “Todo el mundo pone, saca, protesta, grita. Esto es como el rancho de uno. Me llevo bien con mi familia, pero hay momentos donde tengo discrepancias. Acá es lo mismo. Pero a la larga se soluciona”. Y cuenta: “Cuando empezamos en febrero éramos más duros en la cabeza. Pero se nota que hemos cambiado. No es la perfección, que no podemos pretenderla, pero ahora ahorramos hasta en una bombita de luz”. Se trabaja en asamblea permanente. Se discuten los pasos a seguir durante el trabajo. Por eso es normal ver que de a ratos en medio del ruido hay grupos de tres o cuatro trabajadores señalando hacia una máquina, hacia un tubo o una cinta transportadora. O empujando entre dos para que caiga un poco de jabón que se atascó. Pero también hay que ser ejecutivos, y por eso, si hay muchas opiniones, o están sin saber qué hacer, decide Díber. “Me sobraron diez quilitos de mix”, se oye desde el elevador. “Anduvimos bárbaro entonces, mejor imposible”, responde el hombre que si no hay acuerdo decide. El trabajo de José Luis, “Pepe”, es soldar, armar cañerías, lo que haga falta. Y maniobrar perfectamente la carretilla elevadora. “Este es Pepito el equilibrista”, le dice al pasar un compañero. “Hace un mes se había roto la bomba de pistones, que es la bomba madre que manda la pasta para arriba, y tuvimos unos problemas grandes. Me animé a desarmarla y ahí está marchando, en este momento estamos secando”, cuenta Pepe orgulloso. Y así es “la cope”, como le dice Pepe: “El que no arriesga no gana”.
Cristina es la única mujer en la cooperativa, aunque no la integra formalmente. Y carga con el trabajo más difícil hasta el momento: las ventas. Empezó con una “muy pequeña lista de ex clientes de Bão que entonces ya hacía buen rato que no compraban”, y se dio a la tarea de recuperarlos, cosa que se está logrando. El diferencial, dice, es que es “el único jabón en polvo de elaboración nacional”. Se anda peleando con sus horarios, pero “si hay un puñado de compañeros ahí que están trabajando en la fábrica desde las seis de la mañana a las cuatro de la tarde, yo no puedo andar desaparecida. Es un compromiso fuerte”, explica. Y aclara que “sigue habiendo dificultades. Se viene atrás del último”. Pero para ella la autogestión es el camino: “va por ahí”. Y piensa: “Es difícil pasar de ser un explotado a ser uno más, donde no hay uno por encima del otro. Se construye desde lo mínimo, cuidar la materia prima, las herramientas, no derrochar. El cuidado que vos tenés en tu casa con tus cosas tenés que trasladarlo a tu lugar de trabajo, cuando estuviste 50 años funcionando de una manera totalmente diferente. Ese es el desafío”. Raúl agrega: “Que las cosas salgan es el compromiso de todos. Para nosotros la autogestión es eso: organizar y pensar distinto el trabajo. Es una liberación. Y eso no tiene precio”. La cooperativa tiene necesidades, pero hasta no afianzar estos clientes no quiere lanzarse a pedir un préstamo. “Estamos funcionando hace seis meses y no le debemos un peso a nadie. La viabilidad está marcada en esto”, dice Raúl. Como objetivos inmediatos están la firma del convenio colectivo y aumentar los volúmenes de venta. Hoy rondan las 20 toneladas mensuales. Con 40 llegarían al equilibrio, pagando el arrendamiento. Para lograrlo es importante encontrar nuevos espacios de mercado. Para eso están pensando en lanzar una marca propia que permita llegar a los minoristas, y están procurando financiación para lanzar una línea con envases más pequeños, de 400 gramos. También piensan en producir para las multinacionales, algo que les daría un cupo de producción muy importante. Como cuestiones no tan urgentes, quisieran comprar una caldera para ser más eficientes, y un camión para la distribución. La inversión no es tan grande, pero es fundamental. “¿Exportación?, ¿Por qué no? Podemos. Pero esa me la reservo, la dejo ahí…”, dice Fausto, que sabe que se puede. Sobre un viejo tronco de roble, obsequio de un emblemático veterano de La Teja, escrito con marcador permanente negro, se lee: “No será fácil, pero arriba la cooperativa”