De fracasos y encierros

La Colonia Berro está signada por el escándalo y la frustración. Con la renuncia del padre Mateo fracasa el segundo intento de cambiar la realidad en lo que va de esta administración. Luego de la renuncia del propio presidente del inau, Víctor Giorgi, lo que queda en evidencia es la dificultad de modificar aspectos centrales de la gestión.

Jorge Ferrando y Cristina Alvarez. Foto: Alejandro Arigón

La renuncia del sacerdote salesiano Mateo Méndez a la dirección del Instituto Técnico de Rehabilitación Juvenil (Interj) cayó como un balde de agua fría –tanto para la ministra de Desarrollo Social, Marina Arismen­ di, como para el propio Tabaré Vázquez– y reactivó la noción de que el sistema encargado de hacer cumplir penas de privación de libertad a los menores en conflicto con la ley no tiene arreglo. Porque Mateo no se fue en silencio, como su antecesor Carlos Uriarte. Después de una semana minada de motines, fugas y amenazas de los funcionarios de entregar las llaves de los establecimientos por un tema de cupos, el jueves 26 de febrero Mateo tomó la decisión de irse y habló con la prensa. Y fue duro. Dijo que se trata de una institución enferma, que “tiene mucho de perverso y mucho de corrupción” y que le faltó el “respaldo mínimo” para desarrollar su proyecto. Tras cartón renunció también el presidente del inau, Víctor Giorgi, dejando aun más complicado el escenario. Antes de irse Giorgi reconoció en declaraciones al portal 180 que el Interj es “un sistema difícil de gobernar” y que la falta de apoyo puede entenderse porque el proyecto del sacerdote quedó siempre postergado por los problemas cotidianos. “Cada chico que ingresa es una negociación”, explicó.

Para la presidencia del inau fue designada la diputada Nora Castro, quien al cierre de esta edición aún no había asumido. El puesto de Mateo no ha sido ocupado y se designó en forma interina a la asistente social Marilú Sánchez como directora de División del Interj.

Por decir fútbol

Brecha conversó con los dos directores en ejercicio, Cristina Álvarez y Jorge Ferrando, sobre la compleja realidad que está planteada.

 —Es la segunda vez en esta administración que fracasa un proyecto de cambio para el Interj. Primero fue el caso de Uriarte y ahora el de Mateo. ¿Cómo se explica?

Cristina Álvarez —No se logra en poco tiempo cambiar una tradición de 50 años resolviendo el tema de forma disciplinaria y represiva. En el mundo entero es difícil resolver este fenómeno. Cuando asumimos no éramos tan ambiciosos como para pretender instalar un modelo educativo, sino de humanizar y bajar los niveles de violencia. Nos encontramos con un montón de funcionarios que estaban, habiendo sido seleccionados con criterios muy discutibles, acostumbrados a una modalidad… A algunos, los que cometían violaciones muy flagrantes de derechos humanos pudimos sumariarlos y hasta echarlos. Luego seguimos con los procedimientos y hubo otro tipo de sanciones. Sacamos a los más nocivos, pero quedaron prácticas instaladas que nos propusimos cambiar utilizando la influencia de las autoridades e ingresando personal nuevo mejor preparado. Y se da el choque entre la tradición y lo nuevo. Pero ninguno de los dos, ni Uriarte ni Mateo, tiene la preparación justa para garantizar la seguridad y a la vez humanizar, dignificar e intentar educar dentro de los límites de la violencia que genera el encierro. Carlos Uriarte es genial en el derecho penal juvenil, pero nos equivocamos en pedirle que dirigiera, controlara y gestionara. Y con Mateo pasó que sabe mucho de tratar chiquilines, pero no sabe nada de los procedimientos del derecho.

—Mateo habló de enfermedad, de corrupción, de una institución perversa… Los sucesivos informes del Comité de Derechos del Niño ratifican eso. Si hubo renovación de funcionarios con criterios de selección distintos, si hubo intentos de ganar la puja entre el encierro y la educación, ¿qué es lo que pasa que no se puede cambiar? Entre las propuestas de ustedes y lo que sale a luz cada tanto, hay un abismo. Se dice que no hay planes, que se desconoce el reglamento de convivencia, que no existen mecanismos para hacer denuncias, que los funcionarios se niegan sistemáticamente al cambio, que hay un boicot a todas las medidas que se toman. Hay cosas que no se pueden explicar solamente como parte de un proceso. Hay una oscuridad que es evidente que no se está pudiendo aclarar.

Jorge Ferrando —Hay aspectos estructurales y otros dinámicos. Yo le pregunté a la gente del comité cuáles son los ejemplos que tenemos en América Latina que pudiéramos seguir para tratar de mejorar. Sólo aparecía la experiencia de Costa Rica. Después hubo un informe de los comités del Mercosur y Uruguay aparecía como mejor ubicado. Es evidente que estamos ante un problema para el cual no estamos encontrando respuestas. Estamos ante los problemas derivados de la práctica y la convivencia que plantea la privación de libertad. Es un lugar donde nadie quiere estar. Ni los chiquilines ni los funcionarios que están porque es su trabajo, que tampoco es gratificante. La convivencia de todos los días pasa por etapas de agresividad, momentos de juego, calma, y otros de violencia e insultos. A lo largo del tiempo se va generando un tipo de vínculo que precisa otras herramientas que está claro que hasta ahora no hemos podido detectar muy bien. Y esa realidad lleva tendencialmente para el lado del encierro. Más allá de la vivencia de fracaso, que sí los hay, también hay que analizar cada etapa en su contexto. Pero el tema de la gestión cotidiana, y fue una de las debilidades de la propuesta de Mateo, termina predominando sobre las ideas. No tenemos claramente delimitado y consensuado cuáles son las formas de gestionar e implementar de manera consistente esas ideas que queremos desarrollar. Hay que reconocer que en ciertos aspectos no sabemos cómo hacer. Buena parte de la renuncia de Mateo tiene que ver con la dificultad para gestionar las buenas ideas en un marco que no es de hoja en blanco. Hablamos de una institución que tiene una larga historia de prácticas cotidianas que hace difícil la innovación. Creo que nos ha faltado apoyar más a los equipos de trabajo, favorecer la articulación entre los técnicos. Es una institución muy fragmentada, y si bien se va logrando más articulación, cada uno ve su parte y no tanto a la población en su conjunto.

—¿No es también una institución muy corporativa que no sabe recibir críticas sin considerarlas un ataque? Hubo investigaciones internas, auditorías del propio inau que ratifican las denuncias. ¿No hay una actitud como de barrer hacia abajo de la alfombra?

C A —Yo creo que uno de los problemas más serios es que no hay mandos medios… Aquellas personas proclives a los cambios no quieren aceptar las direcciones de los centros. Y fue aceptando gente que sí tenía compromiso y dedicación, pero que no sabe dirigir. Entonces si no tenés una dirección que ordene… Nosotros dimos toda la base material, ahora no falta nada, hay nutricionista, psicólogos, asistentes sociales, procuradores, profesores de educación física, maestros, la ropa, la comida… y sin embargo no está el cambio. Pero hay un sector que lo único que hace es denunciar… La gente que llega con más ganas de cambiar a los dos tres meses se quiere ir… Ir a un lugar como éste es duro, por la tensión de lo que ya está que no quiere el cambio, por la de los nuevos con mucha inmadurez (a veces no sabés distinguir los internos de los educadores jóvenes, como si se mimetizaran). Falta de rigurosidad en el trabajo, gente que no lleva un cuaderno de registros, que no se sienta media hora para conversar con sus pares sobre lo que estuvo bien y mal. Falta de un vínculo afectivo con los chiquilines, manteniendo la profesionalidad y el respeto. No se establecen criterios claros de trabajo…

—¿Pero quién tiene que impartir esos criterios y asegurarse de que se cumplan?

J F —De la gerencia del Interj hacia abajo como mínimo.

—Pero no pasa…

C A —En la gerencia tuvimos siempre gente con buenas ideas. Uriarte es el profesor de todos nosotros, el que nos ha enseñado casi todo, y a Mateo nadie le va a discutir su capacidad humana, pero hay fallas en la gestión concreta. Por un lado, los chiquilines no hacen alianzas con la gente que quiere cambiar, las hacen con el otro modelo porque tiene algunas ventajas y menos exigencias. El modelo educativo implica exigirles esfuerzo… El tema es que no hay demasiadas personas que quieran hacerse cargo y las que sí lo hacen muchas veces quedan muy expuestas porque están entre la exigencia nuestra del cambio y la resistencia de abajo que protesta, más la presión de los padres y de la sociedad que quisiera que lleváramos a los internos a la Isla de Flores.

—Parte de esa opinión pública está también influida por la colección de fracasos y esa sensación de que cada tanto todo vuelve a cero…

J F —Cada etapa deja logros desde los cuales avanza la siguiente. No volvemos siempre a cero. Es demasiado pesimista. Ha habido muchas mejoras. No podemos hacer sólo el balance con las cosas que no funcionan. Creo que hoy la situación de respeto de los derechos de los chiquilines no es la misma que en 2005. Es probable que haya situaciones que se siguen dando. No tenemos permanente control ni estamos todo el tiempo. Cuando asumió Mateo pensamos que iba a haber una presencia más intensa y que se metería en el cotidiano para desandar esas culturas. Nosotros apoyamos todas las investigaciones y estamos dispuestos a sancionar cada vez que algo se demuestre. Pero se dicen muchas cosas, en estos días salió la noticia de que un funcionario había sido acuchillado y no era cierto. Todo eso genera un clima en la opinión pública que acrecienta la percepción de fracaso. Esa idea de que esté quien esté en el inau nadie puede contra los adolescentes peligrosos y que toda la culpa es del sindicato, me parece que es una simplificación muy injusta.

—Pero los fracasos son estruendosos, porque Ma­ teo no sólo se fue en pocos meses después de haber sido nombrado y respaldado desde muy arriba. Y hay algunas señales que es muy difícil decodificar sin cierta suspicacia, cada vez que hay intentos de cambiar cosas o necesidad del sindicato de presionar por algo, comienzan a explotar motines por todos lados.

C A —La tensión entre el encierro y la apertura permanece. El cambio no lo decreta un directorio. Hay trancas burocráticas que enlentecen la gestión, hay dificultades en la aceptación de responsabilidades en los mandos medios, en el trabajo en equipo y una muy importante es que los proyectos muchas veces se hacen desde lo ideal y no sobre la realidad. Hay casos en que se arman proyectos para muy pocos chiquilines, y para otro tipo de perfil no sirven.

—Sin embargo, muchos técnicos dicen que chiqui­ lines que son intratables en determinadas condiciones, en un marco más abierto funcionan mejor.

C A —No todos. Por algo en el período de Mateo se triplicaron las fugas. Y nos preocupan las fugas porque cada vez regresan más deteriorados por causa del consumo de drogas. Mateo pensó en un solo tipo de chi­ quilín. Y volvemos a la tensión; para algunos funcionarios la respuesta es encerrarlos y medicarlos, y otros quieren hacer otra cosa pero no saben bien cómo. Y yo tampoco sé. No gano mucho en decirte que es difícil, pero lo cierto es que estamos mucho mejor que antes.

—Pero se siguen denunciando transas y malos tratos…

C A —No todo lo que se dice es cierto, pero igual se investiga todo.

J F —Hay un tema clave de gestión, y además políticamente no tenemos con­ sen­ ­ suada una propuesta clara sobre qué debemos hacer con los adolescentes en conflicto con la ley. Eso atraviesa todo el sistema político. No hay un programa claro en ningún partido.

—¿Tenemos que aceptar –atendiendo a todas las dificultades planteadas y al dato de la realidad latinoamericana que usted citaba hoy– que este es un tema sin solución?

J F —Hay algunos adolescentes que pueden visua­ ­ lizar cierta salida a una vida que no es perfecta, pero que les permite esquivar los circuitos de la delincuencia, otros sienten que están tan jugados que sus expectativas no son de un cambio posible. Nosotros podemos abrir opciones que se inscriben en historias de vida que tienen marcas y huellas muy profundas.

—Se puede entender que la población que atiende el Interj no es fácil, pero en general cuando aparecen los problemas más graves, casi siempre vienen del mundo adulto.

J F —Es cierto que todavía no hemos podido traducir un modelo de gestión y encontrar la gente adecuada para llevarlo adelante en equipo. Y no es una cuestión individual, tiene que haber un compromiso colectivo. Quizás sea un problema de estos tiempos, los mensajes no valorizan lo colectivo. Y otra debilidad del sistema es que hay un funcionamiento jerárquico que recomponer porque está muy desgastado.

C A —Yo soy optimista. Creo que no estamos igual que en 2003 o 2004. Cuando se quieren introducir cambios se remueve todo y parece que todo se cae a pedazos, pero no es así. Hoy no hay gerente, se fueron las 11 personas que vinieron con Mateo (que tuvo mucho mejores condiciones que Uriarte) y hoy no está peor que la semana pasada. Está tan difícil como entonces. Le decíamos el otro día a los funcionarios que quedaron que no queremos salvadores, que vamos a intentar defender lo que avanzamos y no retroceder.

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