La gallina y el huevo

Tiene razón el Pepe Mujica cuando sostiene que la agonía de Pluna comenzó en 1994 con la autorización del presidente Luis Alberto Lacalle a otorgarle el 51 por ciento de las acciones a Varig y que después el presidente Julio María Sanguinetti aceleró la muerte en 1998 traspasando activos a los brasileños, que quebraron en 2005.

También tiene razón Carolina Cosse al calificar como gritos de tero las opiniones sobre Pluna de los candidatos coaligados (a raíz de una sentencia internacional que obliga al Estado a pagar 80 millones de dólares a un fondo buitre como coletazo final de la desgracia). Hecha la puntualización, habría que decir que los dirigentes frenteamplistas vuelven a embretarse en la vieja costumbre de olvidarse de la mitad de la historia y desdibujar la crítica. El Pepe, obligado a decretar en 2012 el cierre definitivo, inevitable de Pluna, olvida parte de la verdad al remitir la culpa a los gobiernos blancos y colorados, que sí la tuvieron. Pero se saltea la decisión adoptada por Tabaré Vázquez y su ministro Danilo Astori en 2007, que traspasaron Pluna a Leadgate, una ignota corporación cuyo CEO (se dice ahora) era Matías Campiani, una especie de Isidorito Cañones empresarial.

¿Cómo pudo Danilo Astori cometer tamaño error de elegir al peor candidato de todos los que se postulaban para la privatización de Pluna? Para que prosperara la venta a Leadgate, Astori tuvo que salpicarse caminando en el barro y obligando a hacerlo al ministro de Transporte y Obras Públicas Víctor Rossi: tuvo que decretar durante tres meses el secreto de las negociaciones, tuvo que explicar las bondades del negocio en una ficticia inversión de 177 millones de dólares que prometía Campiani y tuvo que otorgar a las calladas la garantía del Estado para que Campiani comprara en Canadá 13 aviones Bombardier para incrementar una flota que no se sabía a dónde volaría, pero que empezó por desmontar la lucrativa frecuencia Montevideo-Madrid-Montevideo

El karma de Astori fue el Banco Comercial. Despreciado por los militares, que no lo incluyeron en los negociados de la compraventa de carteras, debió ser «salvado» por Sanguinetti en 1987, fue privatizado por Lacalle en 1991, vuelto a salva y reprivatizar al final del gobierno del Cuqui, y terminó de desplomarse en 2003 cuando los hermanos Rohm lo utilizaron como moneda de canje en la crisis financiera de 2002 en Argentina. De las cenizas surgió el Nuevo Banco Comercial, un fantasma que el gobierno frenteamplista heredó y manejó en espera de una nueva privatización que no terminaba de cuajar.

Paul Elberse, un holandés playboy de las finanzas que supo ocupar cargos jerárquicos en el Nuevo Banco Comercial por sus contactos en la corporación Exxel y en el fondo de inversiones Advent International, fue la pieza que necesitaba Astori. Desde la consultora Ficus Capital, Elberse elaboró para el ministro de Economía una lista de potenciales aspirantes a la compra de Pluna. En esa lista figuraban el caballo del comisario, Matías Campiani, y Leadgate, que sería en ese 2007 la nueva estrella del firmamento de las líneas aéreas. Astori justificó la privatización de Pluna en la necesidad de eliminar el gasto de 5 millones de dólares mensuales que la aerolínea engullía para seguir funcionando. No explicó por qué Campiani era la mejor opción.

Solo es posible presumir que, junto con Elberse y Ficus Capital, se fraguó una operación a varias bandas: con la garantía del Estado, Campiani (que en el transcurso del negocio redujo su inverosímil y poco creíble «inversión» de 177 a 18 millones de dólares) negoció la compra de los aviones canadienses Bombardier a través de la intermediación de Scotiabank en su sede central en Canadá. Nunca se explicó por qué se descartó la compra de aviones brasileños, más baratos y con service más a mano si, para el caso, el Estado uruguayo salía de garantía. No fueron pocos los que le reprocharon a Astori que, con la garantía del Estado, se hubieran arriesgado a «comprar» Pluna.

La intermediación de Scotiabank tuvo después su explicación: los canadienses aterrizaron meses más tarde en la plaza financiera uruguaya y se hicieron cargo del Nuevo Banco Comercial, que pasó a llamarse Scotiabank Uruguay. Si Pluna costaba 5 millones de dólaresmensuales, ¿cuánto costaba mantener funcionando el Nuevo Banco Comercial y cuál sería el costo final si se terminaba liquidando? Todo el negocio del traspaso del Comercial se desarrolló en medio de una discreta bruma.

El Isidorito Cañones de los cielos uruguayos hizo bien los deberes: metió mano en la caja chica cada vez que pudo y gestionó Pluna hasta que esta no pagó siquiera el combustible a ANCAP. No protestó demasiado cuando fue obligado a abandonar la presidencia de la compañía. Realmente, Pluna fue un «peludo de regalo» para el Pepe Mujica, que no había previsto tragarse esa culebra. En un gesto al parecer extemporáneo, cerró la empresa cuando los aviones estaban en vuelo; cientos de pasajeros quedaron varados en los distintos destinos sudamericanos.

El resto –incluido aquel sainete de la subasta de los aviones y el otorgamiento de un aval bancario que costó el procesamiento de dos prominentes figuras del elenco económico frenteamplista– estuvo a tono con el comienzo. Los aviones, que costaron 177 millones de dólares, lograron venderse por 77 millones, con una pérdida de 100 millones. La deuda con Bombardier se canceló hace poco y ahora un carroñero fondo buitre se llevará los últimos 80 millones de dólares que pagará el Estado. Mientras, Scotiabank pelea con los otros grandes –Itaú, Santander, BBVA– las porciones del mercado interno financiero, compitiendo con descuentos en heladerías y financiando el auto soñado.

El Pepe tiene razón cuando acusa a Latinoamérica de permitir que los pleitos por inversiones externas se diriman en el norte, donde los fallos son casi siempre lesivos para estas repúblicas. Pero sería conveniente y saludable contar toda la historia, en lugar de argumentar –extraoficialmente, por supuesto– que con ello se les da pasto a las fieras. Son los riesgos de las autocríticas a medias.